managerSeminare April 2008
Die hybride Organisation
Zentral oder dezentral? In Sachen Unternehmensführung ist diese Frage falsch gestellt. Denn Unternehmen, die ausschließlich zentral geführt werden, sind ebenso wenig überlebensfähig wie solche, die vollständig auf zentrale Steuerung verzichten. Es gilt vielmehr, jeweils das Beste aus beiden Welten zu vereinen. Wichtige Anregungen dafür kommen aus der Internetkultur, aber auch aus der Natur.
Das Organisationsprinzip einer Spinne ist für den Betrachter klar und deutlich zu erkennen: Ihr Rumpf ist ein Rumpf, ihr Kopf ein Kopf und ein Bein ist ganz eindeutig ein Bein. Der Kopf ist die Befehlszentrale. Er bestimmt, wo es lang geht. Entfernt man den Kopf, wird die Spinne das nicht überleben.
Der Seestern hingegen hat keinen Kopf und er hat auch kein Gehirn. Auch sein Rumpf hat keine Führungsfunktion. Damit sich ein Seestern in eine Richtung bewegen kann, muss einer seiner fünf Arme die anderen überzeugen, dass das eine gute Idee ist. Der Arm fängt an, sich zu bewegen, die anderen ziehen mit und bewegen sich auch. Wie das genau funktioniert, ist selbst Zoologen ein Rätsel. Und wenn man den Seestern in zwei Hälften schneidet, erlebt man ebenfalls ein kleines Wunder: Das Tier stirbt nicht, es entstehen vielmehr zwei Seesterne. Die fehlenden Körperteile regenerieren sich.
In dem aktuellen Buch „Der Seestern und die Spinne“ (siehe auch Service-Kasten) der in den USA wirkenden Unternehmer Ori Brafman und Rod A. Beckström steht der Seestern für ein Phänomen, das in Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend Aufmerksamkeit auf sich zieht: dezentrale Organisationsformen, die sich im Gegensatz zu hierarchischen Spinnen-Organisation nicht auf Befehlsketten von oben nach unten, sondern in erster Linie auf Beziehungen unter Gleichgestellten stützen. Wissen und Macht sind gleichmäßig über diese Netzwerke verteilt, es gibt keinen Chef – zumindest nicht im klassischen Sinne.
Dezentralität verspricht Schnelligkeit und Innovation
Als prägnante Beispiele für Seestern-Organisationen nennen Brafman und Beckström vor allem Phänomene aus dem Internet. Etwa die Internet-Enzyklopädie Wikipedia, der jüngst von einem Expertentest in der Zeitschrift „Stern“ der Sieg gegen die Onlineausgabe des Brockhaus konstatiert wurde. Oder Musiktauschbörsen, die traditionellen Musikkonzernen das Leben schwer machen, denn, so die Autoren: „Bei den Plattenfirmen muss jede Entscheidung von den Managern analysiert und abgesegnet werden. Die Tauschbörsen indes entwickeln sich mit affenartiger Geschwindigkeit weiter, sie passen sich permanent der Lage an und sind den Musikfirmen immer einen Schritt voraus.“ Schnelligkeit, Flexibilität, Robustheit und ein effizienter Umgang mit den Ressourcen der Mitarbeiter – das sind laut Brafman und Beckström die Stärken solcher Netzwerkorganisationen.
Auch in der hiesigen Unternehmensberaterszene sind diese Vorteile dezentraler Organisationsformen gegenüber hierarchischen Strukturen unstrittig. „Es ist sehr demotivierend und unflexibel, wenn ein Mitarbeiter darauf warten muss, was sein Vorgesetzter sagt“, erklärt etwa Torsten Groth vom Management Zentrum Witten mit Blick auf die alten hierarchischen Strukturen. Und, so der Berater weiter: „Wer in Hierarchien Entscheidungen trifft, ist oftmals zu weit vom Ort des Geschehens entfernt.“ Will heißen: Er arbeitet nicht mit der betreffenden Maschine, er spricht nicht direkt mit den Kunden oder kennt die Gepflogenheiten in den Ländern der Auslandsniederlassungen nicht. In dasselbe Horn stößt auch die Unternehmensberatung Roland Berger, die auf Basis einer aktuellen Studie konstatiert, dass dezentrale Organisationen nicht nur ihr Umfeld – z.B. Kunden und Lieferanten – besser kennen, sondern meist auch innovativer sind. Und zwar weil sie ihren Mitarbeitern mehr Freiheiten einräumen und sie besser bei der Entwicklung eigener Ideen unterstützen.
Hierarchien einfach abzuschaffen, ist der falsche Weg
So viel Lob für dezentrale Organisationsformen sollte Unternehmenslenkern durchaus zu denken geben. Um aber Nutzen aus dem Prinzip Dezentralität ziehen zu können, müssen sie zunächst ganz genau hinschauen. Denn: Ähnlich wie beim Seestern sind die Organisationsprinzipien der erfolgreichen kopf- oder führerlosen Netzwerken nicht auf den ersten Blick zu erfassen. Vor allem aber gilt: Unternehmen können nicht einfach die Führungsebenen streichen und ihre Mitarbeiter sich selbst überlassen, um die angestrebten Effekte zu erzielen.
„Das wird nicht funktionieren“, erklärt der Berater Torsten Groth und führt dafür einen Beleg aus der Webwirtschaft an: die Internetunternehmen der ersten Stunden. „Viele Start-ups sind am Thema Führung und Hierarchie gescheitert“, ist Groth überzeugt. Ihnen habe gefehlt, was der Unternehmensberater „Fokussierung der Aufmerksamkeit auf die unternehmensrelevanten Dinge“ nennt. So seien die Start-ups häufig von gleichberechtigten Freunden gegründet worden, die ihr Hobby zum Beruf gemacht haben. Das verspreche bei hochintelligenten und motivierten Menschen zwar durchaus Erfolg – allerdings nur, solange sich die Einzelinteressen exakt mit den Geschäftsinteressen decken. Davon jedoch ist in der Wirtschaftswelt kaum auszugehen.
Und auch die Autoren Brafman und Beckström, die sich in ihrem Buch zunächst über viele Seiten ausschließlich mit den Vorteilen der Netzwerkorganisationen beschäftigen, sind auf diese Grenze gestoßen. Ihre Erkenntnis stimmt mit Groths Beobachtungen überein: Wikipedia, die Musiktauschbörsen oder die Open Source Software Linux funktionieren deshalb so gut, weil bei ihnen nicht der Profit im Vordergrund steht. Sobald handfeste kommerzielle Interessen ins Spiel kommen, wollen die einzelnen Mitglieder der Organisation ihren Besitz sichern: Der Seestern wandelt sich zur Spinne.
Nur scheinbar paradox: Die Zentrale stärken, damit das Dezentrale funktioniert
Damit dezentrale Organisationsformen in einem Wirtschaftsunternehmen langfristig bestehen und in gewünschter Weise wirken können, bedarf es demnach mehr Steuerung, als es bei den Non-Profit-Netzwerken im Internet der Fall ist. So ermöglichen hier laut Berater Groth erst die konsequente Steuerung mit Kennzahlen, eine starke Strategie und schlagkräftige Unternehmensleitlinien die dezentrale Unternehmensführung. Anders formuliert: Gut funktionierende Netzwerke brauchen zwar keine Führung durch direkte Anweisung und Kontrolle. Aber sie brauchen Richtung, Ziele und gemeinsame Werte. „Ansonsten macht jeder, was er will. Das Unternehmen würde sich in seine Bestandteile auflösen“, meint Groth. Seine Maxime lautet daher: „Das Zentrale muss sogar gestärkt werden, damit das Dezentrale zugelassen werden kann.“
„Zentral oder dezentral ist in der Unternehmenswelt nicht der richtige Gegensatz“, ist auch der Unternehmensberater Dr. Klaus-Stephan Otto aus Berlin überzeugt. Seiner Ansicht nach lautet die entscheidende Frage vielmehr: „Wie kann ein Unternehmen synergetisch zusammenarbeiten, ohne dass alles zentral entschieden wird?“ Seine Lösung dafür orientiert sich zwar nicht am Seestern, aber an einem anderen prägnanten Beispiel aus der Natur: an Fisch- und Vogelschwärmen. Diese haben nämlich auch keine zentrale Führung, dennoch macht längst nicht jeder, was er will. „Sonst wäre der Schwarm nicht länger zusammen“, erklärt Otto, Inhaber von Dr. Otto Training und Consulting und Autor des Buches „Evolutionsmanagement“ (siehe auch Service-Kasten). Gesteuert wird er über Schwarmregeln, an die sich jedes Mitglied halten muss.
Erfolgsrezept: Regeln ja, Vorschriften nein
Überträgt man diesen Gedanken auf die Wirtschaftswelt, bedeutet dies laut Otto: Gemeinsam mit der Unternehmensführung werden für die verschiedenen Bereiche einer Firma Organisations- und Verhaltensregeln festgelegt, die bei bestimmten Ereignissen in Kraft treten. Dann muss der Mitarbeiter nicht erst Informationen durch die Hierarchieebenen schicken und auf Vorgaben warten. Er entscheidet anhand der vor Ort vorgefundenen Informationen durch Anwendung der festgelegten Regeln. „Die Schwarmregeln sind aber keine detaillierten Verhaltensregeln oder Vorschriften“, betont Otto. „Sie stecken einen Handlungsrahmen ab, in dem sinnvolle Wahlmöglichkeiten Flexibilität gewährleisten.“
Eine mögliche Regel wäre laut Otto: „Wo immer du etwas über unser Produkt erfährst, melde es zurück.“ Die Idee dahinter: Ein innovatives Unternehmen sollte möglichst viele Mitarbeiter in die Umfeldbeobachtung einbeziehen. Schließlich nimmt ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb sein Umfeld anders wahr als einer aus der Produktion oder dem Entwicklungsbereich. „Veränderungen des Marktes können so schneller und aus unterschiedlichen Blickwinkeln wahrgenommen werden“, erklärt Otto. Das Marketing koordiniert die bereichsübergreifende Aufgabe, die von vielen Mitarbeitern mitgetragen wird, und führt die Ergebnisse zusammen.
Zentrale Regeln müssen gemeinsam erarbeitet werden
Die Schwarmregeln stehen laut Otto für einen Mix aus Unternehmensleitlinien, strategischer Planung und spezifischen Verhaltensregeln für bestimmte Bereiche des Unternehmens. Wichtig ist ihm, dass sie möglichst in einem gemeinsamen Prozess entwickelt werden. „Nur wenn die Mitarbeiter sich und ihre Erfahrungen einbringen können, hat das Schwarmmodell Erfolg“, ist der Berater überzeugt. Die Entwicklung der gemeinsamen Ziele und die Ausrichtung darauf sollte zum Beispiel durch Großveranstaltungen erfolgen, bei denen die Impulse von oben, von unten und von der Seite zu einer gemeinsamen Richtung zusammengeführt werden. Otto: „Unternehmen müssen sich für die erforderlichen Koordinations- und Einstimmungsprozesse Zeit nehmen.“ Das wirke zunächst vielleicht langsam und umständlich. Am Ende führe diese Vorgehensweise jedoch schneller zum Ziel.
Ganz in Ottos Sinne ist das Organisationsprinzip der Firma Gore (vgl. managerSeminare Heft 96/März 2006). Bei dem bekannten Hersteller für Funktionstextilien gibt es keine festen Hierarchien. Zum Projektleiter wird man von einer Gruppe gewählt. Wer bei einem Projekt führt, arbeitet im nächsten unter Umständen wieder als normales Teammitglied. Orientierung bieten den Mitarbeitern die vier Grundprinzipien: Freiheit, Selbstverpflichtung, Fairness und Waterline. Freiheit steht dabei für die Möglichkeit sich zu entwickeln, eigenen Ideen nachzugehen, ein Unternehmer innerhalb des Unternehmens zu werden. Selbstverpflichtung heißt: Mitarbeiter handeln nicht auf Anweisung, sondern aus einer innerer Überzeugung. „Jeder bestimmt seine Verpflichtung selbst und hält sich daran“, heißt in der Unternehmens-Charta. Fairness ist die Grundlage für die Zusammenarbeit innerhalb des Hauses ebenso wie mit Kunden und Zulieferern. Die Analogie der Waterline leitet sich von einem Schiff ab. Wenn jemand unterhalb der Wasserlinie ein Loch in den Rumpf bohrt, dringt Wasser ein und das Schiff droht unterzugehen. Auf Gore übertragen bedeutet das, dass die Mitarbeiter bei jeder Handlung, die den Ruf und das Überleben des Unternehmens gefährden könnte, dazu angehalten sind, sich mit anderen zu beraten und die Verantwortung zu teilen.
Gute Strategie: Dezentralisierung in Teilbereichen
Eine solch stringente Orientierung an dezentralem Gedankengut ist in der klassischen Unternehmenswelt bislang selten. „Um von der Dezentralisierung zu profitieren, muss ein Unternehmen seine Strukturen aber auch nicht auf einen Schlag vollständig umkrempeln“, ist Berater Otto überzeugt. Und tatsächlich setzen sich in der Unternehmenswelt dezentrale Organisationsformen meist in Teilaspekten durch. Das äußert sich zum Beispiel in einer Führungskultur, die den Mitarbeitern größere Freiheiten lässt und mehr Verantwortung überträgt, aber auch in der Steuerung von Auslandsniederlassungen.
Beispiel: das international tätige Marktforschungsinstitut GfK. Das Unternehmen verzichtet darauf, sich im Ausland Mitarbeiterteams zusammenzukaufen, sondern kauft lieber ganze einheimische Firmen mit starkem Management auf. Denn – so die Überlegung – diese kennen die Mentalität vor Ort am besten. Die Aufgabe für die Firmenleitung lautet unterdessen: Den Dependancen in aller Welt Freiräume zu schaffen, ohne die Kontrolle zu verlieren. Wichtige Maßnahmen sind regelmäßige Treffen aller lokalen Chefs sowie international aufgelegte Projekte, für die die Mitarbeiter gezielt aus den Tochterfirmen herausgelöst werden. Der persönliche Kontakt zwischen den Standorten ist laut Firmenchef Klaus Wübbenhorst das „A und O“, damit das fragile Gebilde nicht auseinander bricht.
Weiter zeigen sich Elemente dezentraler Steuerung auch in vielen Beratungs- und Softwarefirmen, in denen die Projektarbeit einen großen Stellenwert einnimmt und sich nach Bedarf immer wieder neue Teams mit neuen Teamleitern bilden und sich nach dem Projekt wieder auflösen. Oder aber bei der Einführung so genannter Firmen-Wikis, in denen Mitarbeiter unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung Informationen abrufen, aber auch ergänzen können.
Kontextsteuerung: Indirekte Interventionen mit großer Wirkung
Oftmals hält dezentrales Gedankengut zudem im Forschungs- und Entwicklungsbereich von Firmen Einzug: Forschern und Entwicklern wird vielfach die Freiheit gegeben, sich zumindest zeitweise mit denjenigen Fragestellungen zu beschäftigen, die sie persönlich für viel versprechend halten. Berater Torsten Groth berichtet in diesem Zusammenhang zum Beispiel von dem schwäbischen Maschinenbauer Voith. Das mittelständische Unternehmen hat gleich ein ganzes Team aus jungen Wissenschaftlern eingestellt, die ohne Ingenieursausbildung, ohne Einbindung in das Tagesgeschäft und ohne Vorgaben von oben über den wichtigen Zukunftsfragen für das Unternehmen brüten. Kristallisieren sich spannende Projekte heraus, binden sie die erfahrenen Ingenieure ein. „Auf diese Weise entstehen Projekte am Rande der Organisation, die nicht von oben initiiert wurden“, erklärt Groth.
Die Vorgehensweise bei Voith findet Groth besonders geschickt gewählt. Denn: Hätte man zum Beispiel ein Team aus Ingenieuren mit den Zukunftsfragen beauftragt, hätte sich in der ursprünglichen Belegschaft womöglich schnell eine Konkurrenz- und Abwehrhaltung breit gemacht. „Die Fremdheit aber bringt die Leute ins Gespräch“, ist Groth überzeugt. Strategien, die auf solch indirekte Weise die Dezentralisierung voranbringen, bezeichnet Groth in der Sprache der systemischen Berater als Kontextsteuerung. Dieser kommt seiner Ansicht nach bei der dezentralen Unternehmensführung eine ganz besondere Bedeutung zu – eben weil sich Dezentralität nicht per Befehl verordnen lässt.
Über solche Beispiele hinaus, gibt es in vielen modernen Unternehmen recht unspektakuläre, doch wirkungsvolle Ansätze in Richtung indirekte Steuerung. Etwa Kaffee-Ecken, die der Idee Rechung tragen, dass das Unternehmen durch eine informelle Kommunikation über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg immer weniger durch Anweisung von oben und immer stärker über Vernetzung beeinflusst und gesteuert wird. Das bedeutet laut Berater Otto zum Beispiel: „Wer sich für ein Projekt stark macht, setzt nicht länger nur an einer Stelle an, sondern wirbt an vielen verschiedenen Punkten seines persönlichen Netzwerkes dafür.“ Der bestechende Nutzen für das Unternehmen: Erfährt ein Projekt auf diesem Wege breite Zustimmung und kann es sich gegen andere Ideen durchsetzen, steht es auf breiten Füßen und wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch rechnen.
Auch personale Netze brauchen stützende Rahmenbedingungen
Auch Dr. Stephanie Porschen vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München beschäftigt sich mit der wachsenden Bedeutung personaler Netze, die sich parallel zur bestehenden Firmenorganisation entwickeln – dadurch, dass die Mitarbeiter etwa bei Seminaren und Workshops die Gelegenheit bekommen, sich näher kennenzulernen und persönliche Netzwerke zu bilden. Diese sind laut Porschen auch in der alltäglichen Arbeit schneller und durchlässiger als die Hierarchie und daher für moderne Unternehmen unverzichtbar. „Sie lassen sich aber nicht verordnen“, sagt die Wissenschaftlerin. Vielmehr müssten vom Unternehmen Signale kommen, dass eine solche Durchlässigkeit erwünscht ist. „Und dass die informelle Zusammenarbeit nicht in die Tuschel- und Gemauschelecke gesteckt wird.“
Für personale Netzwerke als eine Spielart der dezentralen Organisation gilt also das, was für diese Organisationsform auch allgemein gilt: Sie machen eine hierarchische Ordnung nicht komplett überflüssig. „Entscheidungen müssen schließlich Knotenpunkten zugerechnet werden können. Das freie Floaten funktioniert nicht“, ist Porschen überzeugt. Wie den anderen Experten geht es auch ihr darum, dass beide Formen nebeneinander existieren und sich bestmöglich ergänzen und unterstützen. Die Buchautoren Brafman und Beckström sprechen dabei von einer „hybriden“ Organisation, die – wenn man in ihrem Bild von Seestern und Spinne bleibt - eine Kombination aus beiden Tieren darstellt. Diese ist nach Ansicht der Autoren viel mehr als eine nette Option. Sie ist oft überlebensnotwendig.
Service: Literaturtipps
Ori Brafman und Rod A. Beckström: „Der Seestern und die Spinne. Die beständige Stärke einer kopflosen Organisation“ Wiley Verlag, 2007, ISBN 978-3-527-50345-2, 24,90 Euro.
Die detaillierte Auseinandersetzung mit den Vorteilen der Seestern-Organisation liefert wertvolle Impulse für die Unternehmenswelt.
Klaus-Stephan Otto, Uwe Nolting und Christel Bässler: „Evolutionsmanagement. Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern.“ Hanser Verlag 2006, 34,90 Euro.
Lehrstücke aus der Natur zusammengefasst in einem lesenswerten Ratgeber. Ein wichtiges Thema sind die Schwarmregeln.
Annegret Bolte und Stephanie Porschen: „Die Organisation des Informellen. Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag.“ VS Verlag 2006, 29,90 Euro.
Die Autorinnen beschäftigen sich mit personalen Netzwerken in den Unternehmen, die Hierarchien nicht ersetzen, aber schlagkräftig ergänzen können.
Andrea Bittelmeyer: „Bionik im Business. Was Manager von der Natur lernen können.“ managerSeminare, Ausgabe 97/2006, Download unter www.managerseminare.de/beitrag?urlID=149343 , 1,50 Euro.
Der Artikel beschreibt den Trend zum Lernen von der Natur und dessen Auswirkungen auf die Unternehmenslandschaft.
Die Merkmale dezentraler Organisationen
Netzwerkorganisationen zeichnen sich durch bestimmte Merkmale aus. Diese können und sollen von Wirtschaftsunternehmen nicht unbedingt eins zu eins übernommen werden. Sie liefern ihnen jedoch wichtige Anregungen:
Gleichberechtigte Mitglieder
In Netzwerkorganisationen sind Wissen und Macht gleichmäßig verteilt, sie werden nicht formalen Hierarchien zugeordnet. In der Wirtschaftswelt kann das beispielsweise bedeuten: Wer bei einem Projekt die größte Expertise hat, übernimmt temporär die Führung. Dabei kann es sowohl um fachliches als auch um regionsspezifisches Wissen gehen.
Starke Ideologie und Normen
Netzwerkorganisationen leben von einer starken Idee oder Ideologie. Hinzu kommen Normen, die das Rückgrat der Gruppen bilden. Als Mitglied hat man sich beim Beitritt für diese Normen entschieden und sie häufig sogar selbst mitentwickelt. Für Firmen kann das zum Beispiel bedeuten, stärker auf gemeinsam entwickelte Leitlinien und Ziele statt auf autoritäre Befehlsketten zu setzen.
Hohe Flexibilität
Netzwerkorganisationen sind flexibel. Sie können sich um ihre Leitlinien und Ideologien immer wieder neu gruppieren. Durch die Freiheiten, die den Mitgliedern gewährt werden, können sie sich schnell an die Begebenheiten vor Ort anpassen. Für die Wirtschaftswelt bedeutet das zum Beispiel: Regeln sollten so formuliert werden, dass die Mitarbeiter Handlungsspielräume und sinnvolle Wahlmöglichkeiten haben.
Direkte Kommunikation
In Netzwerkorganisationen kommunizieren die Mitglieder in der Regel direkt miteinander. Das heißt, es gibt keine Umwege über die Hierarchie. Das ist durchlässiger und schneller. Um diesem Ideal näher zu kommen, können Firmen zum Beispiel den Aufbau personaler Netze fördern. Ebenfalls interessant in diesem Zusammenhang: Firmen-Wikis, in denen Mitarbeiter über alle Hierarchie-Ebenen hinweg Informationen über Projekte und Prozesse abrufen und ergänzen können.
Kopflosigkeit
Offene Systeme haben keinen Chef – zumindest nicht im traditionellen Sinne. Der Vorgesetzte wirkt laut der Netzwerkexperten Brafman und Beckström nicht als Befehlshaber, sondern als Katalysator, der in erster Linie seine Ideologie weitergibt, die Mitglieder inspiriert und ihnen als Vorbild dient. Für Firmen bedeutet das ein neues Führungsverständnis, das von den Chefs diese neuen Fähigkeiten und Kompetenzen fordert.
Quelle: Zu den Merkmalen der Netzwerkorganisationen vgl. u.a. Brafman und Beckström: „Der Seestern und die Spinne“, Wiley Verlag 2007
ANDREA BITTELMEYER