managerSeminare Juli 2006

Gemeinsam sind wir schlau

„Schwarmintelligenz“, „partizipative Unternehmenskultur“ oder die „Weisheit der Vielen“ – mit unterschiedlichen Schlagworten fordern Berater und Wissenschaftler Führungskräfte dazu auf, ihre Mitarbeiter stärker in Entscheidungen einzubeziehen. managerSeminare hat nachgefragt: Wie wird die kollektive Mitbestimmung Gewinn bringend organisiert?

Als Heribert Gathof vor sechs Jahren die Leitung von Eckes-Granini Deutschland übernahm, hat er in seinem Unternehmen ein neues Instrument zur strategischen Planung eingeführt. Seitdem finden bei dem mittelständischen Getränkehersteller regelmäßig Workshops statt, bei denen sich jeweils 40 Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen und Firmenbereiche mit der Zukunft des Unternehmens beschäftigen. Workshop-Ergebnisse, die für tauglich befunden werden, finden schnellstmöglich Eingang in Projekte und Planungsprozesse.

Gathof setzt also nicht allein auf einige wenige Führungskräfte oder Berater, wenn es darum geht, den Wandel seines Unternehmens zu gestalten. Er spannt Mitarbeiter aller Aufgabenbereiche ein. Damit hat der Deutschlandchef von Eckes-Granini früh umgesetzt, was von Unternehmensberatern und Wissenschaftlern heute mehr und mehr gefordert wird: Bei wichtigen Entscheidungen in einem Unternehmen sollen die Mitarbeiter einbezogen werden.

Die immer lauter werdenden Rufe nach Mitbestimmung hören sich dabei immer ein wenig anders an. So sprechen die einen von partizipativer Unternehmenskultur und kollektiven Entscheidungen, die anderen von Schwarmintelligenz oder aber der Weisheit der Vielen. Im Wesentlichen jedoch stecken immer wieder dieselben Gedanken dahinter: Ohne das Spezialwissen der einzelnen Mitarbeiter, ohne die breite Absicherung der Firmenstrategie und ohne die Zustimmung der Basis tun sich Unternehmen schwer, in turbulenten Zeiten erfolgreich zu sein.

Partizipative Unternehmen sind erfolgreicher

So erklärt etwa Dr. Wolfgang Seeliger: „Die Forschung zu komplexen Systemen lässt erwarten, dass der partizipative Ansatz eine adäquate Antwort auf Komplexität und Unsicherheit ist.“ Der Chef der DRS Management Consulting GmbH, Mannheim, hat aber noch ein weiteres schlagkräftiges Argument parat: Auch laut einer Studie, die er im Jahr 2004 durchgeführt hat, sind partizipative Unternehmen erfolgreicher. Die Studie zeigt: Bei 52 Prozent der rund 100 befragten deutschen Unternehmen entwerfen allein die Chefs die Strategie – die Angestellten sollen diese dann in die Tat umsetzen. Die Gewinnmarge liegt bei diesen Firmen im Durchschnitt bei 2,8 Prozent. Werden die Mitarbeiter hingegen konsequent einbezogen – was bei 18 Prozent der Unternehmen der Fall ist – schnellt die Gewinnspanne im Schnitt auf 4,3 Prozent hoch.

Während Seeliger die Manager mit seinen Studienergebnissen überzeugen möchte, erbringt James Surowiecki, amerikanischer Wirtschaftsjournalist und Autor des viel beachteten Buches „Die Weisheit der Vielen“ einen eindrucksvollen Indizienbeleg, um den Unternehmen seine Kernthese zu verdeutlichen: „Unter den richtigen Umständen sind Gruppen bemerkenswert intelligent – und oft klüger als die Gescheitesten in ihrer Mitte“. In seinem Buch findet er dafür viele Belege aus psychologischen und soziologischen Experimenten, aber auch aus realen Ereignissen.

Ein eindrucksvolles Beispiel: Im Jahr 1968 verschwand das U-Boot Scorpion nach einer Routinefahrt im Nordatlantik. Die Marine kannte lediglich den Standort der letzten Funkmeldung. Man wusste nicht, was dem U-Boot zugestoßen war, und hatte nur eine vage Vorstellung, wie weit sich das Boot vom Ort des letzten Funkkontakts entfernt haben könnte. Die Marine begann, im Umkreis von 20 Seemeilen zu suchen – ein nahezu hoffnungsloses Unterfangen.

Dann aber ging der Marineoffizier John Craven einen neuen Weg. Er konstruierte auf der spärlichen Datenlage zunächst eine Reihe von Szenarien mit verschiedenen Erklärungen, was mit der Scorpion passiert sein könnte. Dann trommelte er ein Team von Männern mit einem breiten Spektrum von Kenntnissen zusammen, darunter Mathematiker, U-Boot-Experten und Bergungsspezialisten. Diesen präsentierte er seine Szenarien und ließ sie danach auf die Position des Schiffes wetten. Aus ihren Wetten ermittelte er einen kollektiven Schätzwert. Nur 70 Meter von diesem Punkt entfernt wurde die Scorpion gefunden.

Eine Gruppe von Laien ist klüger als ein einzelner Spezialist

Surowiecki erklärt dazu: „Jeder Einzelne von uns verfügt über weniger Informationen, als ihm lieb sein könnte. Als Einzelner haben wir lediglich einen begrenzten Blick.“ Und: „Wir lassen uns in unserem Urteil häufig von Gefühlen leiten.“ Hingegen – so argumentiert Surowiecki – ist es so, dass unsere kollektive Intelligenz oft exzellent funktioniert, wenn unsere individuell unvollkommenen Urteile auf die richtige Art und Weise vereinigt werden. In vielen Fällen habe eine solche Vorgehensweise mehr Potenzial als die Suche nach einem einzigen herausragenden Spezialisten oder einer allwissenden Führungskraft.

Surowieckis Plädoyer dafür, diese Erkenntnis in der Wirtschaftswelt zu nutzen, passt Prof. Dr. Rudolf Wimmer, Aufsichtsratsvorsitzender bei der OSB International AG, Berlin, sehr gut ins Konzept. Als systemischer Berater ist er schon lange vom Wert kollektiver Entscheidungen überzeugt. Ein wichtiger Grund für die Einbindung der Mitarbeiter ist auch für ihn: „verteiltes Wissen oder dezentrale Intelligenz zu mobilisieren, um die Entscheidung in ihrer Qualität zu verbessern“. Zudem helfe Partizipation, die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen, die die Entscheidungen umsetzen müssen.

Um aber einem möglichen Missverständnis vorzubeugen, fügt Wimmer sogleich hinzu, dass ein kollektiver Entscheidungsprozess keinesfalls immer die richtige Wahl sein muss. „In Situationen, in denen die bisherigen Entscheidungsroutinen Erfolg versprechen, muss man keine neuen Entscheidungsprozesse einführen“, erklärt der Berater und Mitbegründer des Management-Zentrums Witten. Schließlich könnten Entscheidungen, die alleine getroffen werden, nach wie vor schnell und effektiv sein.

Wann sollte man lieber allein entscheiden?

Wichtig ist es seiner Meinung nach deshalb, ein Gespür dafür zu entwickeln, wann gemeinsame Entscheidungen gefragt sind. Zu beantworten seien dabei im Wesentlichen folgende Fragen: 1. Habe ich selbst ausreichend Wissen für eine gute Entscheidung? 2. Brauche ich die Akzeptanz meiner Mitarbeiter für die Umsetzung? Zudem ist laut Wimmer die eigene Gefühlslage eine wichtige Quelle, auf die man sich bei der Entscheidung für oder gegen Mitbestimmung stützen kann. Verspüre eine Führungskraft ein gewisses Maß an Unsicherheit, sei das ein guter Anlass zu fragen, ob die Entscheidung nicht auf breitere Füße gestellt werden sollte, indem man das Know-how der Mitarbeiter und die kollektive Intelligenz des Systems mobilisiert.

Leider – so erklärt Wimmer weiter – hätten sich viele Führungskräfte gerade diese Sensibilität regelrecht abgewöhnt. Sie setzten sich selbst unter den enormen Druck, in unsicheren Situationen alleine die Wissenden zu sein. Seiner Ansicht nach glauben sie, dadurch Führungsqualitäten zu beweisen, und überfordern sich damit gerade bei schwierigen Entscheidungen. „Das tut ihnen selbst nicht gut, und bei der Entscheidung gehen sie ein hohes Maß an Risiko ein“, erklärt Wimmer. Er will den Führungskräften daher beibringen, dass das Einbeziehen eben nicht eine Entscheidungsschwäche ist, sondern gerade eine herausragende Qualifikation und Kernbestandteil der heutigen Führungsanforderungen.

Entscheidungen abzugeben ist ein Zeichen von Stärke

Gerhard Hellmeister, Berater aus dem saarländischen Mühltal, bestätigt: „Es braucht Souveränität und Kompetenz, Entscheidungen abzugeben.“ Um zu ermitteln, ob Führungskräfte ihre Mitarbeiter genügend, aber auch an der richtigen Stelle einbeziehen, setzt der Berater auf das Analysewerkzeug LESTAN (Leadership Style Analysis). Dieses wurde von Victor H. Vroom, Professor an der Yale School of Management, entwickelt. Seit dem vergangenem Jahr gibt es eine deutsche Version, die von Hellmeister angeboten wird. Noch in diesem Jahr soll der Test auch online möglich sein. Der Test beruht auf einem Fragebogen mit 30 Führungssituationen, in denen sich eine Führungskraft für einen Entscheidungsprozess entscheiden soll. Zur Wahl stehen: selbst entscheiden, sich zuvor mit Einzelnen oder in der Gruppe beraten, die Entscheidungsfindung moderieren oder sogar delegieren.

Zahlreiche wissenschaftliche Vergleichsstudien mit LESTAN haben ergeben: Unternehmen, in denen die Mitarbeiter nach dem Modell von Vroom adäquat einbezogen werden, sind erfolgreicher. Getestet wurde das zum Beispiel an verschiedenen Filialen von Franchiseunternehmen. Die Auswertungen der Ergebnisse von weltweit mittlerweile mehr als 100.000 Führungskräften ergaben zudem: Je höher die Führungsebene, desto partizipativer führt im Schnitt der Chef. Und: Die Führung ist in den vergangenen Jahren insgesamt partizipativer geworden.

„Das muss auch so sein“, ist Hellmeister überzeugt. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter mehr einbeziehen, weil sie als Führungskraft komplexere Aufgaben zu bewältigen haben und ihnen dafür wenig Zeit bleibt. Einbeziehen sollte man seine Mitarbeiter, wenn ihr Commitment gefragt ist und wenn sie über wichtiges Know-how verfügen. Aber auch, wenn man die Mitarbeiter entwickeln möchte – und, so Hellmeister: „wenn die Entscheidung eine wichtige ist“. Wenn Mitarbeiter nämlich nur dann gefragt werden, wenn es um vergleichsweise unwichtige Entscheidungen gehe, bekommen diese, wie Hellmeister meint, das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Der Berater warnt daher ausdrücklich vor einer solchen Vorgehensweise.

Kollektive Intelligenz entfaltet sich nicht von allein

Allein mit dem Willen zur Partizipation ist es also noch nicht getan – es braucht die richtige Strategie. Das jedoch ist Führungskäften nicht unbedingt klar. Da der Begriff Schwarmintelligenz aus der Natur kommt, so erklärt Buchautor Surowiecki, liege nun einmal die Vermutung nahe, der Effekt stelle sich von allein ein, sobald die Führungskraft nur ihren Hang zu einsamen Entscheidungen ablege. Dies aber sei weit gefehlt. Rudolf Wimmer sieht es genauso: „Man kann nicht einfach irgendwelche Leute zusammensetzen und ihnen eine Entscheidung zumuten, dabei kommt kein gutes Ergebnis heraus.“ Es handele sich vielmehr um einen Lernprozess in den Unternehmen, der Geduld brauche.

Dass die Mitbestimmung tatsächlich nicht so einfach ist, darauf weisen die Ergebnisse einer Studie der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg und Überlingen hin: In der Befragung von 560 Führungskräften aus dem Jahr 2005 äußerten fast alle Chefs, dass ihnen die Einbeziehung ihrer Mitarbeiter wichtig ist. Gleichzeitig klagten sie jedoch darüber, dass bereits zu viele Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind. So sind knapp 84 Prozent der Meinung, dass Beschlüsse im Unternehmen vor allem dadurch blockiert werden, dass zu viele Personen mitreden wollen.

Wimmer hält entgegen: „Zusammenarbeiten muss ja nicht heißen, dass endlose Diskussionen gestartet und Ergebnisse immer wieder zerredet werden.“ Ob ein gemeinsamer Prozess fruchtbar verläuft, hänge zum Großteil auch davon ab, wie es um die Meeting-Kultur im Unternehmen bestellt ist. Wichtig, so betont Surowiecki in seinem Buch, sei vor allem, dass man die Mitarbeiter nicht nur irgendwie mitreden lasse. Man müsse dafür Sorge tragen, dass das, was sie sagen, in die Tat umgesetzt wird. Für Berater Wolfgang Seeliger gilt aus diesem Grund: „Kein Workshop endet ohne einen Maßnahmenplan.“

Ein Fehler: Mitarbeiter nur als Ratgeber zu missbrauchen

Im Einzelnen schreibt Surowiecki zum Thema kollektive Intelligenz: „Wenn eine Organisation kleine Binnengruppen in ihre Entscheidungsprozesse einbezieht, muss auch gewährleistet sein, dass deren Beschlüsse tatsächlich umgesetzt werden.“ Falls eine Unternehmensleitung Teams bilde und diesen dann lediglich beratende Funktion einräume, beraube sie sich des eigentlichen, echten Vorteils von Teams: nämlich deren kollektiver Weisheit. Und es scheint ganz so, als habe der Autor auch damit wieder einen wunden Punkt bei deutschen Unternehmen getroffen. Laut der Studie der Akademie für Führungskräfte beziehen nämlich 77 Prozent der Führungskräfte die Mitarbeiter nur ein, um möglichst viele Standpunkte und Meinungen zu sammeln. Mit anderen Worten: Sie lassen sich beraten und fällen daraufhin eine eigene Entscheidung. Wesentlich weniger, nämlich 35 Prozent, beziehen die Mitarbeiter auch in den Kern des Entscheidungsprozesses ein, damit die Entscheidung von mehreren Personen getroffen und getragen wird.

Besonders wichtig für die Anzapfung kollektiver Intelligenz ist für Surowiecki aber noch ein anderer Punkt: Jedes Mitglied der Gruppe muss seine Meinung sagen können, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Andernfalls entstehe schnell eine Art Schweigespirale: Die Gruppe schließt sich der vorherrschenden Meinung an, und dann zeigt es sich, dass Massen auch sehr dumm und gefährlich sein können. Zumindest aber stellt sich der für das Unternehmen gewünschte Effekt nicht ein. So bestätigt etwa auch Wolfgang Seeliger: „Soziale Ängste – etwa gegen herrschende Konventionen zu verstoßen oder seinem Vorgesetzten zu widersprechen – verstopfen häufig regelrecht den Zugang zu dem kreativen Potenzial eines Unternehmens.“

Ein gutes Entscheidungssetting sind Großgruppenkonferenzen

Perfekt zu all diesen Anforderungen passen Großgruppenveranstaltungen, an deren Ende ein kollektiv erarbeitetes Aktionsprogramm steht und bei denen Mitarbeiter ausdrücklich ermuntert werden, sich einzubringen. Wie beispielsweise bei der Real Time Strategic Change (RTSC-) Konferenz, die der Favorit von Gerhard Hellmeister ist. Diese hat zum Ziel, von der Geschäftsleitung entwickelte Ziele und Programme gemeinsam zu überarbeiten und alle Mitarbeiter dafür zu gewinnen. Eine wichtige Rolle spielt die Arbeit an so genannten Mix-Max-Tischen. An diesen sitzen jeweils acht Personen – quer durch alle Hierarchien und Organisationsbereiche. In den Gruppen werden Visionen für das Unternehmen entwickelt und Leitgedanken besprochen. Später vergleichen Führungsmannschaft und die Moderatoren den ursprünglichen Entwurf der Geschäftsleitung mit den Vorstellungen der Mitarbeiter. Teilnehmervorschläge werden gesichtet, sortiert, bewertet und in die Vorlage der Geschäftsleitung eingearbeitet. Danach werden Maßnahmen konkretisiert und Aufgaben verteilt.

Andere Möglichkeiten, einen gruppendynamischen Prozess aufzulegen, sind laut Seeliger beispielsweise Szenario-Workshops, bei denen die Mitarbeiter eines Unternehmens in die Entwicklung von Zukunftsbildern einbezogen werden, oder das Verfahren Appreciative Inquiry, bei dem gemeinsam erarbeitet wird, welche positiven Ansätze in einem Unternehmen vorhanden sind und wie diese ausgebaut werden können.

Beispiel Eckes-Granini: Kollektiv zur neuen Verpackung

Häufig werden solche Instrumente in den Unternehmen regelmäßig im Rahmen des Zukunftsmanagements eingesetzt. So wie bei Eckes-Granini, wo die Einbindung der Mitarbeiter in die strategische Entwicklung des Unternehmens mit einem Workshop begann. „Wo steht Eckes-Granini in fünf Jahren?“ lautete die erste Frage, die die Mitarbeiter im Jahr 2000 gemeinsam erörtert haben. Aus dem ersten Treffen entstand die Idee für eine Workshopserie namens „Operation Millenium Deutschland“, kurz: „OMD“. Bei dieser ist der Ablauf jedes Mal gleich: 40 Mitarbeiter treffen sich innerhalb weniger Monate drei Mal. Gerade ist OMD 3 beendet. „Die Zusammensetzung der Gruppen ermutigt Mitarbeiter aller Aufgabenbereiche, sich einzubringen“, erklärt Eckes-Granini-Chef Heribert Gathof.

In der ersten OMD-Serie kristallisierte sich die Verpackung als wichtiges Thema heraus. Schnell war klar: Glaseinweg hat keine Zukunft. Es tauchte bereits die Idee auf, stattdessen PET-Flaschen zu verwenden. Beim zweiten Workshop wurde dieses Vorhaben intensiver diskutiert. Beim dritten und letzten Workshop überlegten Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Supply-Chain-, Personal- und Finanzabteilung übergreifend, wie der vollständige Umstieg auf Plastik vonstatten gehen könnte.

In der Folge investierte Eckes-Granini entsprechend den OMD-Empfehlungen 15 Millionen Euro in eine neue PET-Anlage. Anfang 2004 ging sie in Betrieb. Noch in diesem Jahr wird das zweite Eckes-Granini-Werk umgebaut werden. Gathof freut sich bereits über zweistellige Zuwächse bei Umsatz und Gewinn. Seine Wettbewerber wollen jetzt schnellstmöglich mit Kunststoffflaschen nachziehen. Der Handel schwärmt von der neuen Verpackung, sie ist leichter und besser zu transportieren.

Ohne Vertrauen geht`s nicht

Damit kollektive Entscheidungen derart erfolgreich sein können, ist es von großer Bedeutung, dass die Führungskraft den Ergebnissen vertraut. Berater Rudolf Wimmer erklärt: „Wenn die Führungskraft innerlich nicht an die bessere Qualität solcher Prozesse glaubt, dann steht sie immer mit einem Fuß auf der Bremse.“ Job der Berater sei es häufig, in einer Übergangsphase ein Sicherheitsnetz zu spannen und dafür zu sorgen, dass der Lernprozess ernsthaft angegangen und bewältigt wird.“ Wimmer ist sich jedoch – ebenso wie die anderen Berater – sicher: „Wenn solche Prozesse gut laufen, dann kommt ein Ergebnis heraus, mit dem der Vorstand gut leben kann und das man nicht korrigieren muss.“

Das bestätigt auch Sascha Hackstein, Geschäftsführer bei der Steinebronn Industrietechnik GmbH, Stuttgart, der gemeinsam mit dem Berater Wolfgang Seeliger den Einkauf restrukturiert hat. Er hatte die grobe Richtung bereits mit Seeliger ausgearbeitet, deren Bestätigung und konkrete Ausarbeitung kam dann jedoch von den Mitarbeitern. „Das, was die Mitarbeiter ausgearbeitet haben, hat sehr gut zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens gepasst“, erklärt er.

Ständig bahnbrechende neue Erkenntnisse aus den Workshops erwartet Hackstein hingegen nicht. Es könne zum Beispiel auch ganz einfach darum gehen, wie sich Wareneinkauf und Wareneingang besser koordinieren lassen. „Die Summe der Verbesserungen macht nachher das Gesamtergebnis“, sagt er. Hackstein will auch nicht von sich behaupten, dass er etwas Besonderes tut: „Ich denke, das gehört zu einem modernen Führungsstil.“ Und auch Heribert Gathof, der Deutschlandchef von Eckes-Granini, erklärt: „Was wir machen, ist nichts Neues. Aber viele machen es nicht – und wir tun es.“

ANDREA BITTELMEYER

So klappt es mit der kollektiven Entscheidung

Auch wenn Begrifflichkeiten und Argumentation bei den Experten häufig ein wenig variieren, sind sie sich bei den Voraussetzungen für eine gelungene kollektive Entscheidung weitgehend einig:

1. Die Gruppe ist bunt zusammengesetzt
Um die Entscheidung auf eine breite Basis zu stellen, ist es wichtig, dass die Gruppe bunt zusammengesetzt ist. Häufig ist es klug, Mitarbeiter quer durch alle Hierarchieebenen und Unternehmensbereiche einzubeziehen.

2. Der Prozess ist klar strukturiert
Viele Meetings sichern noch keine partizipative Führung. Wichtig ist es, den Prozess der Entscheidungsfindung so zu strukturieren, dass er auch zu einem Ergebnis führt.

3. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für die Umsetzung
Am Ende des kollektiven Entscheidungsprozesses steht ein Maßnahmenkatalog, es werden Aufgaben festgelegt und verteilt. Im Idealfall übernehmen die Mitarbeiter von sich aus die Umsetzung.

4. Der Chef vertraut in den Prozess
Wenn der Chef nicht überzeugt davon ist, dass die Gruppe zu einer guten Entscheidung gelangt, wird er sich auf einen solchen Prozess nicht einlassen können. Entscheidet er zum Schluss doch wieder alleine, wird die Motivation der Mitarbeiter schnell gebremst werden.

5. Alle können ihre Meinung frei einbringen
Es muss gewährleistet sein, dass jeder frei seine Meinung vertreten kann. Derjenige, der sich bei einem Thema am besten auskennt, übernimmt auch das Wort. Sonst wird der gewünschte Effekt nicht eintreten.

6. Die Entscheidung entsteht tatsächlich aus der Gruppe heraus
Damit die kollektive Intelligenz ihre gesamte Wirkung entfalten kann, ist es wichtig, dass die Gruppe nicht nur beratende Funktion hat, sondern die Entscheidung tatsächlich aus der Gruppe heraus entsteht. Entsprechende Techniken werden zum Beispiel bei Großgruppenkonferenzen angewandt.

7. Die Entscheidung ist eine wichtige Entscheidung
Es geht nicht darum, die Mitarbeiter pro forma bei unwichtigen Entscheidungen nach ihrer Meinung zu fragen und sich damit einen partizipativen Anstrich zu geben. Es geht darum, bei schwierigen Entscheidungen zu besseren Lösungen zu kommen.

8. Die Form der Mitbestimmung passt zu der Führungskraft
Nicht jeder Führungskraft liegt der partizipative Führungsstil gleich gut. Jeder Manager muss daher auch für sich klären, wie viel Mitbestimmung er zulassen möchte und welche Vorgehensweise dafür geeignet ist.



 

Kollektive Intelligenz im Business

Wie funktioniert kollektive Intelligenz? Wie lässt sich die Weisheit einer Gruppe nutzen? Und wer macht vor, wie es geht? Hierzu liefert James Surowiecki in seinem Buch „Die Weisheit der Vielen“ einige spannende Beispiele aus der Wirtschaftswelt.

Google
Eines der Paradebeispiele für die Funktionsweise der kollektiven Intelligenz ist für Surowiecki die Internetsuchmaschine Google. Diese ermittelt nämlich die Relevanz einer Website unter anderem durch die Zahl der Verlinkungen auf diese Seite. Google befragt sozusagen jeweils das gesamte World Wide Web nach der Bedeutung einer Site und filtert dann die wichtigsten Seiten heraus. Wie gut das funktioniert, kann man an der Qualität der Suchergebnisse sehen.

Hewlett Packard
Hewlett Packard ließ Ende der neunziger Jahre einen so genannten Entscheidungsmarkt für Verkaufsprognosen zu seinen Druckern einrichten. Dazu wurden Beschäftigte aus unterschiedlichen Abteilungen herangezogen. Sie kauften und verkauften Hewlett-Packard-Aktien, je nachdem, wie sie die Verkäufe im folgenden Monat oder Vierteljahr einschätzten. Im Laufe von drei Jahren übertrafen die Einschätzungen dieser internen Märkte die offiziellen Unternehmensprognosen in 75 Prozent der Fälle.

General Electric
Jack Welch, der ehemalige Vorsitzende von General Electric und der amerikanische Vorzeige-CEO schlechthin, stand bei seinem Amtseintritt für ein „Niederreißen der Zäune“. Welch beseitigte die Abgrenzungen zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen mit dem Hinweis darauf, dass ein interdisziplinäres Nachdenken über Probleme Vielfalt und Verschiedenartigkeit fördere. Er verringerte die Zahl der Managementebenen beträchtlich, damit die Führungskräfte nicht mehr so weit vom übrigen Konzernpersonal entfernt waren. Er führte so genannte „Work-Out“-Sitzungen ein, in denen die Manager oft einer scharfer offener Kritik ihrer Mitarbeiter ausgesetzt waren.

Quelle: James Surowiecki: „Die Weisheit der Vielen“, Bertelsmann, München 2005.

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