managerSeminare Juli 2004

Geschichten, die das Unternehmen schreibt

Geschichten werden besser verstanden und behalten als abstrakte Informationen. Sie stiften zudem Identität und vermitteln Sinn. Aus diesen Erkenntnissen heraus greifen immer mehr Unternehmen und Berater zu einer neuen Managementmethode, dem so genannten Storytelling. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es dabei nicht, dafür gleich eine ganze Reihe viel versprechender Ansätze.

Die Kundendienstmitarbeiter des amerikanischen Technik-Konzerns Xerox lieben Reparatur-Geschichten: In den Mittags- und Kaffeepausen lauschen sie aufmerksam, wenn Kollegen von ihren Erlebnissen mit Kunden und deren Bürogeräten berichten. Und auch bei abendlichen Kneipengängen geht es in ihren Gesprächen um knifflige Probleme in ihrem Job und wie sie schließlich gelöst wurden. Ihre Erzählfreude bringt nicht nur mit sich, dass besondere Leistungen von den Kollegen gebührend bewundert werden. Sie führt auch dazu, dass Wissen weitergegeben wird, das den Technikern bei ihrer Arbeit hilft.

Als der zuständige Weiterbildungsexperte bei Xerox erkannte, dass dieser informelle Austausch mehr bringt als Handbücher und Datenbanken, bestärkte er die Techniker in ihrer Erzählleidenschaft, in dem er ihnen geeignete Kommunikationsmittel zur Verfügung stellte. Mit dieser Maßnahme gelang es Xerox, innerhalb von zwei Jahren die Servicezeit und den Einzelteileverbrauch um zehn Prozent zu reduzieren, die Lernkurve der Service-Techniker um 300 Prozent zu verbessern und die Kundenzufriedenheit messbar zu steigern.

Bei diesem vom Unternehmen geförderten Geschichtenfluss handelt es sich um das wohl bekannteste Beispiel für eine neue Managementmethode, die derzeit immer häufiger von sich reden macht: das so genannte Storytelling. In den USA sind weitere prominente Vorreiter IBM und die Weltbank. In Deutschland haben unter anderem Siemens, die Telekom-Tochter T-Mobile und die Axa Colonia die Kraft des Erzählens entdeckt. Die Unternehmen setzen Geschichten zum Wissens- und Erfahrungsaustausch, aber auch zur Verbesserung des Kommunikationsflusses oder der Unterstützung von Change-Prozessen ein.

Die Grundgedanken sind dabei immer gleich: „Die Unternehmen stützen sich auf die Erkenntnis, dass Geschichten besser verstanden und behalten und schneller weitergegeben werden als abstrakte Informationen“, erklärt Michael Müller, der mit seinen Kollegen vom Münchner Beratungsinstitut System + Kommunikation soeben ein Buch zum Thema veröffentlicht hat (siehe Kasten). Zudem nutzten sie die Erfahrungen der Soziologen und Ethnologen, nach denen Geschichten Sinn vermitteln und Identität stiften. Und das nicht nur bei Naturvölkern am Lagerfeuer, sondern auch in der Kaffeeküche moderner Unternehmen. Das gemeinschaftliche Bild davon, „wie wir sind“ und „wie wir es machen“ wird laut Müller nach wie vor durch die tägliche Weitergabe von Geschichten gestaltet und gefestigt.

Wie diese Erkenntnisse konkret umgesetzt werden, unterscheidet sich jedoch von Unternehmen zu Unternehmen. Während die einen den erzählten Erfahrungstausch fördern, machen sich die anderen auf die Suche nach Erfolgsgeschichten im Unternehmen, um in schlechten Zeiten die Stimmung aufzuhellen. Oder sie lassen sich die Berufslaufbahn der Mitarbeiter erzählen, um deren Zielen und Sinnkonstruktionen auf die Spur zu kommen. „Storytelling ist weniger eine Methode als eine Haltung“, erklärt Müller.

Wichtige Inspirationen dafür kommen aus den USA, wo Storytelling bereits in den 90er Jahren entdeckt wurde – zum Beispiel in der Weltbank, als diese sich vom reinen Geldgeber zum Berater für Entwicklungsprojekte wandeln wollte. Dazu musste ein weltweites Wissens- und Kommunikationsnetzwerk aufgebaut und genutzt werden. Steve Denning, der damalige Verantwortliche für dieses Change-Projekt, der in den USA mittlerweile als der Storytelling-Experte schlechthin gilt, suchte nach so genannten Springboard Stories, die die überwiegend skeptischen Mitarbeiter mitreißen sollten.

Eines von Dennings Beispielen für eine solche Erzählung: In Pakistan wollte die Regierung ihre Straßen ausbessern. Der Mann der Weltbank vor Ort wurde kontaktiert und um Rat gefragt. Anstatt eine Kommission einzuberufen, die verschiedene Gutachten erstellt hätte, unterrichtete er per E-Mail die Straßenbauexperten in der Weltbank. Es stellte sich heraus, dass die Verkehrsbehörden in Südafrika und Neuseeland bereits Erfahrungen mit dieser Methode gesammelt hatten. Aus Argentinien meldete sich ein Mitarbeiter, der über diese Problematik gerade ein Buch schrieb. So konnte die Weltbank der pakistanischen Regierung in kürzester Zeit ein Dossier überreichen.

Auch der Schweizer Berater Hans Rudolf Jost nutzt Storytelling zur Unterstützung des organisationalen Wandels. Der Geschäftsführer der Change Factory in Zürich erklärt: „Unternehmenskultur ist die Summe der Geschichten, die man sich erzählt“. Das bedeutet für ihn erstens: Wer den Geschichten der Mitarbeiter zuhört, lernt etwas über das Unternehmen. Er erfährt, wie die Firma in den Köpfen der Mitarbeiter aussieht, welche Werte es in dem Unternehmen gibt und welche Ziele verfolgt werden.

Zweitens lässt sich laut Jost über den gezielten Einsatz von Geschichten die Unternehmenskultur beeinflussen. So sollte seiner Ansicht nach jeder Manager ein guter Geschichtenerzähler sein. Mit positiven Erzählungen über sein Unternehmen, gelungene Kooperationen, neue Strategien oder tolle Mitarbeiter könne er dann durch die Firma gehen und die Stimmung verbessern. Das schaffe eine positive Unternehmenskultur und helfe, Mitarbeiter zu binden und zu motivieren. Die nüchterne Managementsprache hingegen sei zu sehr vom Erleben der Mitarbeiter abgekoppelt. Der Chef als Corporate Storyteller sollte sich überlegen: Welche Geschichten funktionieren in meinem Unternehmen, welche sollen verstärkt werden?

Nach dieser Maxime handelt Jost auch in seiner Funktion als Berater. „Ich schaue, welche Geschichten da sind und versuche die funktionalen Geschichten zu stärken“, erklärt der Storytelling-Experte, der davon überzeugt ist, dass wir 80 Prozent der Zeit mit Lamentieren verbringen. Dass wir uns mit Vorliebe das erzählen, was nicht funktioniert. Sein Mittel dagegen: Wir müssen den Fokus auf das richten, was gut läuft. „Da liegen die guten Geschichten, die den Menschen helfen, ihr Handeln zu steuern und ihre Ziele schneller zu erreichen“, sagt er.

„Erzählungen über Erfolge und Innovationen schlummern in jedem Unternehmen“, erklärt Jost weiter. Zum Leben erweckt werden könnten sie etwa bei Großgruppenveranstaltungen wie der Appreciative Inquiry (zu deutsch: wertschätzende Befragung), bei der sich die Mitarbeiter gegenseitig ihre guten Erfahrungen im Unternehmen erzählen.

Als theoretischen Hintergrund für das Storytelling nennen die Experten im deutschsprachigen Raum das systemische Denken. Danach werden Unternehmen als sich selbst organisierende Systeme verstanden. Eine neue Unternehmenskultur etwa lässt sich nicht per gedruckten Leitlinien verordnen, sondern muss organisch wachsen. Die Unternehmensleitung kann lediglich versuchen, sie in die gewünschten Bahnen zu lenken. Da ist es nur stimmig, die Erfahrungen, das Erleben und die Gefühle – sprich die Geschichten - der Mitarbeiter ernst zu nehmen und auf ihnen aufzubauen.

Jost nennt diesen neuen Ansatz Storymanagement. Der Name beschreibt seiner Meinung nach das gesamte Spektrum der Methode umfassender als der bekanntere Begriff Storytelling. Denn: Storytelling beschäftigt sich seinen Erklärungen nach mit der Frage, was eine gute Geschichte ausmacht und wie sie erzählt wird. Beim Storymanagement hingegen ginge es um die Frage, wie Geschichten am besten für das Unternehmen eingesetzt werden, wer sie wie und wann erzählt.

Auch Michael Loebbert spricht in seinem Buch zum Thema von Storymanagement (siehe auch Kasten), weil das Potenzial des narrativen Ansatzes für ihn weit über rhetorische Schachzüge hinausgeht. Der viel versprechendere Punkt liegt für ihn sogar in der umgekehrten Denkweise: „Erfolgreiches Management macht aus dem Unternehmen eine gute Geschichte. Das bedeutet: Das Unternehmen und seine Erfolge machen für die Beteiligten Sinn“, sagt der Berater aus Schopheim in der Nähe von Basel. Für ihn geht es deshalb in erster Linie darum, die Handlungen der Geschäftsführung daraufhin zu überprüfen, ob eine gute und motivierende Geschichte darüber erzählt werden kann.

Beim narrativen Wissensmanagement, das für Christine Erlach vom Münchner Beratungsinstitut Narrata Consult der Ausgangsspunkt für das Storytelling ist, liegt der Schwerpunkt auf den weichen Erfolgsfaktoren im Unternehmen, die sich nicht wie Fachwissen in Handbüchern oder Datenbanken dokumentieren lassen. Die Fragen, die erörtert werden, lauten etwa: Wie gehe ich bei der Akquise mit dem Kunden um? Wie finde ich die richtigen Kooperationspartner? Wie kann eine gute Zusammenarbeit im Team aussehen? Wo liegen jeweils die Stolpersteine?

Erlach und ihre beiden Kolleginnen setzen auf so genannte narrative Interviews, die beim Storytelling häufig zur Anwendung kommen. Das bedeutet: Die Unternehmen befragen ihre Mitarbeiter nicht direkt, sondern lassen sie im Gespräch mit neutralen Interviewern ihre Erlebnisse im Unternehmen erzählen. Damit umgehen sie den Effekt, dass die Mitarbeiter - wie bei Umfragen häufig der Fall - die Antworten geben, die von ihnen erwartet werden. „Frage einen Mitarbeiter, ob der Kunde für ihn wichtig ist und er sagt ja“, erklärt Michael Müller. Dabei würden die Mitarbeiter noch nicht einmal lügen, sondern wirklich daran glauben. Doch ihre freien Erzählungen verrieten häufig etwas anderes - etwa dann, wenn der Kunde überhaupt nicht darin vorkommt.

Ein anderes Beispiel: Bei der Voestalpine Stahl GmbH mit Sitz in Linz, die mit Hilfe der Beraterinnen von Narrata eine Storytelling-Analyse durchgeführt hat, war die Stimmung zeitweise im Keller. Das lag unter anderem daran, dass die Ingenieure, die jeweils für einen Zulieferer verantwortlich waren, mit Camping-Liegen vor Ort übernachten mussten, um Tag und Nacht ansprechbar zu sein. Offiziell beschwert haben sie sich jedoch nicht. Die hohe Arbeitsbelastung war ein Tabu-Thema. Bei der Storytelling-Analyse kamen ihr die Interviewer über die in den Erzählungen ständig auftauchenden Camping-Liegen auf die Spur.

Bei der Voestalpine Stahl GmbH wurde die Storytelling-Analyse durchgeführt, um die Erfahrungen aus einem vorangegangenen Großprojekt auf das nächste zu übertragen. Konkret wollte das Unternehmen die Montage einer Feuerverzinkungsanlage wiederholen und ging davon aus, dass die beteiligten Mitarbeiter viele wertvolle Erfahrungen gesammelt hatten, die dem neuen Projektteam bei der Planung und dem Bau der neuen Anlage helfen konnten. Der Erfolg gab dem Unternehmen Recht: Die zweite Feuerverzinkungsanlage war zwei Wochen früher fertig als geplant und lieferte gleich am ersten Tag Top-Qualität.

Erlach verfährt beim Storytelling nach einer am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelten Methode, über deren Einsatz in der Praxis sie an der Universität Augsburg ihre Doktorarbeit schreibt. Nach dieser hat sie den Projektbeteiligten Fragen gestellt wie: Wann ist ein Projekt besonders gut gelaufen, wann lief es schlecht? Was haben Sie in den guten, was in den schlechten Zeiten erlebt?

Michael Müller hat mit seinen Kollegen eine eigene Methode entwickelt, bei der er sich die Berufsbiografien der Mitarbeiter erzählen lässt, um den informellen Geschichten, Hindernissen, aber auch den Erfolgsfaktoren im Unternehmen auf die Spur zu kommen. Dann analysiert auch er mit Hilfe von textanalytischen und erzähltheoretischen Methoden die Interviews der 10 bis 50 ausgewählten Mitarbeiter. Er schaut beispielweise: Wie hat ein Mitarbeiter etwas erzählt? Was empfindet er als Grundlage für seinen Erfolg? Was als Hemmschwelle? Wo gibt es Übereinstimmungen zwischen den Interviewten? Wo gibt es Differenzen?

Auch seine Methode lieferte in der Praxis bereits aufschlussreiche Ergebnisse: In einer Storytelling-Analyse, die von der Abteilung Corporate Communications bei Siemens in Auftrag gegeben wurde, kam heraus, dass die Führungskräfte bei Siemens sehr selbstbewusst und daher selektiv mit den Kommunikationsangeboten der Zentrale umgehen. Es zeichnete sich ab, dass sie durch mehr Informationen mithilfe zusätzlicher Medien nicht mehr zu erreichen sind. Das Pushen von Informationen – sei es im Printbereich oder im Intranet - wird mit aktiver Ignoranz beantwortet.

Gerhard Vilsmeier, Leiter der internen Konzernkommunikation bei Siemens, sieht mit diesen Aussagen sein eigenes „Bauchgrimmen“ bestätigt. Er selbst war daher nicht empört oder gar schockiert über das Ergebnis, sondern freute sich über die Vorlage für seine weitere Aktivitäten, bei denen er unter anderem stärker auf den Dialog zwischen den Führungskräften setzen will. Vorstellen kann sich Vilsmeier jedoch, dass bei der Methode auch erschreckende Ergebnisse zu Tage kommen können. „So ehrlich muss man dann aber schon sein“, sagt er. Schließlich sei es ganz normal, dass in einem Unternehmen auch mal etwas aus dem Ruder laufe und das Boot in stürmischen Zeiten schlingere.

„Das Unternehmen muss mutig sein“, erklärt Müller, der bereits erlebt hat, wie es den Geschäftsführern bei der Präsentation der Ergebnisse mulmig wurde. „Da können richtig gruselige Geschichten herauskommen“, bestätigt Christine Erlach. Dann zum Beispiel, wenn das Team den Projektleiter nicht leiden kann, weil es seine Entscheidungen nicht nachvollziehen kann und sich übergangen fühlt. „Das kann für den Betroffenen sehr schwierig werden“, erklärt die Beraterin. Am Ende jedoch überwiegen nach ihren Erfahrungen die positiven Ergebnisse: Die Mitarbeiter honorieren den Mut der Geschäftsleitung und fühlen sich ernst genommen. Während und nach der Präsentation der Ergebnisse wird über die Punkte gesprochen, die tatsächlich im Argen liegen.

Damit die Mitarbeiter bei den Interviews ehrlich sein können, ohne um ihren Job fürchten zu müssen, werden ihre Erzählungen anonym ausgewertet. „Die Auftraggeber bekommen lediglich die Auswertungen, keine Tonbandaufnahmen oder Mitschriften der Gespräche“, erklärt Müller. Christine Erlach sichert den Mitarbeitern ebenfalls Anonymität zu. Dennoch legt sie Wert darauf, dass sie ihre eigenen Worte hören. Damit nicht erkennbar ist, wer gerade spricht, werden den Interviewten Tiere zugeordnet. So sagt in der Dokumentation der Tiger etwa: „Die Vorbereitung ist nicht im Team gelaufen. Wir waren ein Haufen, der zwar ein gemeinsames Ziel hatte, aber wir waren von einem Team weit entfernt. Oder der Hase bemängelt: „Die Morgenbesprechungen waren zu oberflächlich. Es gab da keine Rückfragen. Zum Teil hat sich niemand zu fragen getraut“

Trotz solch aussagekräftiger Ergebnisse der narrativen Interviews warnt Michael Loebbert davor, nur auf diese eine Methode zu setzen. „Man muss immer sehen, was man erreichen will“, erklärt der Berater. So könnten biografische Interviews in einem Fall sehr hilfreich sein – etwa wenn man die Unternehmenskultur analysieren wolle – in anderen Fällen sei aber vielleicht ein ganz anderer Ansatz erfolgversprechend. Und auch Müller, der für Personalentwickler und Führungskräfte Seminare zur Einführung in die Storytelling-Methode anbietet, geht nicht jedes Mal auf dieselbe Weise vor. „In Zusammenarbeit mit dem Kunden können ganz unterschiedliche Maßnahmen entstehen“, erklärt er.

Gerhard Schatzl, der als Organisationsentwickler das Storytelling bei der Voestalpine Stahl GmbH angestoßen hat, hält die Methode von Narrata Consult vor allem bei großen Vorhaben für sehr gut geeignet. Dann sei auch der zeitliche Aufwand, der in diesem Fall bei einem halben Jahr lag, gerechtfertigt. Für kleinere Projekte hat er „Storytelling in one day“ eingeführt. Das bedeutet: Er stellt interessierten Führungskräften eine Anleitung für einen Workshop zur Verfügung, bei dem sich die Mitarbeiter in Form von Geschichten, gespielten Szenen oder Pantomime gegenseitig erläutern, wann und warum es in einem Projekt gut gelaufen ist und wann und warum schlecht. „Das kommt sehr gut an“, sagt er.

Auch Jost hat Beispiele für andere Vorgehensweisen parat: So hat er ein Finanzinstitut beraten, bei dem die Verkäufer von Bausparverträgen nach einer neuen Methode vorgehen sollten, dieser jedoch sehr skeptisch gegenüber standen. Seine Idee: Er hat die Pioniere identifiziert, die Neuem gegenüber prinzipiell aufgeschlossen sind, und diese zuerst in die Schulungen geschickt. Das Ergebnis: Die Vorreiter sind durch das Unternehmen gegangen und haben ihre Geschichten erzählt: „Hey, die Neuerung hat funktioniert, ich habe mehr verkauft als bisher, eine tolle Sache.“ Die Scheu der anderen schlug in Interesse um.

In einem aktuellen Projekt will Jost bei einem großen Unternehmen, das nach Zeiten der Entlassungen und Umstrukturierungen wieder positiv nach vorne blicken möchte, die Führungskräfte sozusagen als Trüffelschweine einsetzen. Sie sollen geschult werden, damit sie die guten Geschichten im Unternehmen finden und dabei helfen, sie zu verbreiten.

So unterschiedlich diese Ansätze auch sind, haben sie neben ihrer Grundidee auch einen Killerfaktor gemeinsam: „Um so verlogener eine Geschichte ist, um so mehr geht sie nach hinten los“, sagt Michael Müller. Das gilt für Geschichten, die das Unternehmen von Profis schreiben lässt, um auf Großveranstaltungen den Wandel voranzubringen ebenso wie für die Worte eines Managers bei der Mitarbeiterversammlung.

In schlechten Zeiten sind vor allem geschönte Geschichten ironisch, wenn nicht sogar zynisch. „Nach der Jungfernfahrt der Titanic kamen 700 Passagiere glücklich in New York an“, nennt der Storytelling-Papst Steve Denning ein Beispiel für eine Geschichte, bei der die Fakten zwar stimmen, die aber dennoch unter den Zuhörern Empörung statt Zustimmung auslösen würde. Denn sie verschweigt, dass das Schiff gesunken ist und 1500 Menschen ums Leben gekommen sind. Dennoch, so erklärte er auf einer Konferenz, hörten sich die Geschichten, die Manager ihren Mitarbeitern vorsetzen, oft genauso an.

Dabei ist es nach Ansicht der Berater gerade in Krisenzeiten wichtig, ehrlich zu den Mitarbeitern zu sein, damit sie die Handlungen der Geschäftsführung verstehen und akzeptieren können und Gerüchte keinen Nährboden finden. „Warum sagt der Chef nicht: Es geht uns schlecht, aber wir haben schon viele Krisen gemeinsam durchgestanden. Das und das kann noch auf uns zu kommen?“, fragt Jost.

„Lassen Sie die Belegschaft wissen, wie es um das Unternehmen steht und wie es zu der Krise kam. Erzählen sie, was die Geschäftsleitung bereits getan hat, um das Unglück abzuwenden“, rät Michael Müller. Nur so könne das notwendige Vertrauen aufgebaut werden. Im Idealfall aber haben die Verantwortlichen ihren Mitarbeitern von Anfang nichts vorgemacht und sich zudem an den Storytelling-Imperativ gehalten, den Müller propagiert. Der lautet: „Verhalte Dich stets so, dass eine gute Geschichte darüber erzählt werden kann.“

Wann Storytelling eingesetzt wird

Storytelling oder Storymanagement meint im weitesten Sinne die Idee, die Kraft der Geschichten für das Unternehmen zu nutzen. Durch die Erfahrungen in der Praxis haben sich bereits einige Schwerpunkte herauskristallisiert:

Wissensmanagement

Beim Wissensmanagement bietet der Einsatz von Storytelling gleich mehrere Vorteile. So werden Geschichten zunächst besser aufgenommen und schneller weitergegeben als abstrakte Informationen. Zudem lässt sich durch die Erzählungen der Mitarbeiter Wissen erfassen und dokumentieren, an das Unternehmen mittels normaler Umfragen gar nicht kommen würden. So können die Mitarbeiter voneinander lernen, wie die Zusammenarbeit im Team laufen kann oder welches Verhalten gegenüber dem Kunden Erfolg verspricht.

Change Management

Veränderungen rufen oft Widerstände hervor, weil sie langjährige Gewohnheiten und Einstellungen in Frage stellen. Wenn man am Erleben der Menschen ansetzt und sie ihre Erfahrungen mit den Veränderungen austauschen lässt, kann nicht nur aufgestauter Unmut entschärft werden. Mit Erfolgsgeschichten lassen sich Menschen zudem für den Wandel begeistern.

Führungsstil

Storytelling eröffnet neue Perspektiven für den persönlichen Führungsstil oder die Führungsphilosophie im Unternehmen. Indem die Führungskräfte die funktionalen Geschichten im Unternehmen aufspüren und verbreiten, können sie ihre Mitarbeiter motivieren. Zudem können Manager ihre Entscheidungen und Handlungen auf Stimmigkeit überprüfen, indem sie sich überlegen, was ihre Mitarbeiter darüber erzählen würden. Der Storytelling-Imperativ lautet: Handele so, dass eine gute Geschichte darüber erzählt werden kann!

Unternehmenskultur

Nicht nur bei den Stammes- und Naturvölkern, auch in modernen Organisationen vermitteln Geschichten Sinn und stiften Identität. So erfahren Firmen, die die Erzählungen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, viel über die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur. Durch die Präsentation kritischer Erzählungen sowie das Verstärken erwünschter Geschichten kann die Unternehmensleitung darüber hinaus Einfluss auf die Gespräche der Mitarbeiter und damit auf ihre Werte und Ziele nehmen.

Buchtipps

Storymanagement
Der narrative Ansatz für Management und Beratung, Michael Loebbert, Klett-Cotta, 2003

Geschichten und Erzählungen sind laut Michael Loebbert die Sinngeneratoren menschlichen Handelns. Oder anders formuliert: Den Sinn, den unser Handeln für uns macht, beziehen wir aus den Geschichten, die wir darüber erzählen. In seinem Buch zum Storymanagement fordert der Berater daher: „Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine gute Geschichte!“
Um Unternehmensleitern und Organisationsentwicklern bei diesem Vorhaben zu helfen, erklärt er wissenschaftlich fundiert die Grundlagen des Storymanagements, das seiner Ansicht von einer guten Basisgeschichte ausgeht. Aufbauend auf dieser Erzählung, die das Erfolgsmuster des Unternehmens erlebbar macht, empfiehlt er - je nach Zielsetzung - unterschiedliche narrative Interventionen. Diese können etwa das Wissensmanagement um die weichen Faktoren der Zusammenarbeit erweitern oder Veränderungsprozesse beschleunigen.

Aber auch die einzelne Führungskraft kann ihren Nutzen aus dem Ratgeber ziehen. Sie erfährt zum Beispiel, dass eine Geschichte, die die Mitarbeiter motivieren und zum Mitdenken animieren sollen, knapp, einfach und auf den Punkt gebracht sein soll. Ausschweifende oder gar langatmige Erzählungen haben demnach im Management auch in Zeiten von Storytelling keinen Platz.

Storytelling
Das Harun-al-Raschid-Prinzip, Karolina Frenzel, Michael Müller, Hermann Sottong, Carl Hanser Verlag, 2004

Der Kalif Harun al-Raschid, dessen Geschichte die Erzählungen aus 1001 Nacht überliefern, mischte sich nachts verkleidet unter die Leute und hörte sich an, was sie sich gegenseitig erzählten. Dadurch erfuhr er viel mehr über sein Volk als ihm seine Minister und Berater berichten konnten. Nicht zuletzt deshalb fällte er als Richter Schiedssprüche, die mit denen des Salomon verglichen wurden.

In ihrem Buch erklären die Berater Karolina Frenzel, Michael Müller und Hermann Sottong den Kalifen aus dem 7. Jahrhundert zum Leitbild für die in ihren Augen innovativste und vielsprechendste Managementmethode seit langem: das Storytelling. Sie verdeutlichen damit, dass es ihrer Ansicht nach bei diesem Ansatz zunächst weniger um das Erzählen von Geschichten als um das Zuhören geht. Dass Unternehmen, aber auch einzelne Führungskräfte über die Erzählungen ihrer Mitarbeiter einen neuen Zugang zu deren Wissen, Werten und Einstellungen finden können. Die verschiedenen Möglichkeiten, die es dabei gibt, zeigen sie anhand vieler Praxisbeispiele auf.

ANDREA BITTELMEYER

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